Seks tenkehatter 

[Eng: Six Thinking Hats], De Bonos seks tenkehatter

De seks tenkehattene er en modell for kommunikasjon og beslutningsstøtte i grupper – typisk ledergrupper. Modellen er rikt dokumentert på YouTube, også med opphavsmannen Edvard De Bono. Modellen er første gang introdusert i en bok av samme navn i 1985, på norsk i 2006.

Modellen handler i hovedsak om å bevisst velge en innfallsvinkel/perspektiv på en problemstilling – for deretter å skifte innfallsvinkel/tankemåte. Det er 6 tilnærminger, hver med sin farge (på hatten). Alle i gruppen har samme farge hatt på samtidig, hvoretter alle tar en annen hatt på for å skifte perspektiv. Dette er en enkel metode, som kan trenes og læres, hvoretter gruppen blasnt annet  vil oppleve styrket effektivitet i beslutningsprosesser.

Den Hvite hatten går på å samle informasjon (fakta) uten å tillegge tolkning eller mening. Objektiv tilnærming.

Den Røde hatten slipper frem følelser og intuisjon – men uten å måtte forklare eller rettferdiggjøre. Subjektiv tilnærming.

Den Svarte hatten representerer forsiktighet og usikkerhet/forbehold – fare.  Objektiv tilnærming.

Den Gule hatten åpner for det positive, med håp og konstruktive muligheter. Her ligger også visjoner og drømmer. Objektiv tilnærming men også spekulativt.

Den Grønne hatten tar frem ideskapingen, med kreativitet og forskjellige lønsningsforslag – alternativer og muligheter. Spekulativt.

Den Blå hatten får frem kontroll og organisering – overblikk.

Modellen foreslår altså at gruppen tar skiftene mellom disse tilnærmingene samtidig, og dermed er med på en felles prosess og reise frem til en endelig klargjøring – og beslutning.

Les mer om Mentale modeller som gir hodepine

Sortiment

[Eng: Assortment]

De fleste bedrifter har flere produkter og gjerne også i ulike varianter. Produktvarianter vil være spesielle utgaver av et produkt (f.eks. et spesifikt kjøleskapsmerke med og uten fryseboks, – og gjerne også i flere farger). Produktgrupper vil være varianter som har innbyrdes tilknytning ved at de dekker samme behov, blir brukt på samme måte, mv (f.eks. alle kjøleskapene bedriften produserer). Produktsortimentet er da sammensetningen av alle de produktene bedriften fører (kjøleskap, dypfrysere, komfyrer, kjøkkenmaskiner, etc..). Bredden i sortimentet er et uttrykk for hvor mange forskjellige produktgrupper som tilbys, mens dybden er et uttrykk for om bedriften har få eller mange varianter innenfor hver produktgruppe. Sortimentet han ha stor eller liten sammenheng (konsistens) i bruk, produksjon, distribusjon e.l.

Sortimentsstruktur: Beskriver bedriftens produktsortiment og omfatter sortimentsbredde og -dybde, dvs antall produktslag respektive ulike sorter innenfor hvert produktslag.

Variantreduksjon:  Begrensning av antall artikler, varianter og størrelser i et sortiment for å redusere kapitalbinding og administrative kostnader.

Les mer om 80-20 regelen

Spillteori

[Eng: Game theory]

Spillteori er et teoretisk rammeverk for å se for seg sosiale situasjoner mellom konkurrerende aktører. Du kan se på spillteori som å handle om optimale beslutninger hos uavhengige og konkurrerende aktører i en strategisk setting. Pionerer innen spillteori var matematikeren John von Neumann og økonomen Oskar Morgenstern på 1940-tallet.

Noen kjente øvelser innen spillteori er fangenes dilemma (the prisoner’s dilemma) og dikttorspillet (the dictator game).

Spillteori brukes innen en rekke fagfelt. I forretningslivet ser vi det anvendt på områder som prising, auksjoner, forhandlinger, oppkjøp mm. I strategisammenheng er det gjerne som verktøy assosiert med den retningen Mintzberg og flere har betegnet «The Positioning Scool».

SPIN selling

SPIN er en metode for spørreteknikk i en kundenær, relasjonsbasert salgsprosess. Modellen er kjent gjennom boken Spin Selling av Neil Rackham utgitt i 1988, etter a ha studert over 35000 salgssamtaler og over 10000 selgere i 23 land over 12 år.  (Men modellen var brukt av bl a IBM og Xerox tidligere på 80-tallet).

SPIN indikerer 4 typer spørsmål

• Situation: Situasjonsspørsmål er åpne spørsmål rundt hvordan virksomheten går, utvikling, endringer m.m. Handler om å forklare og forstå, i utgangspunktet nøytrale spørsmål og faktabasert informasjon.
• Problem: Situasjonsspørsmålene skal være mange nok og gode nok til å avdekke potensielle problem, som man deretter kan stille mer inngående spørsmål rundt.
• Implication: Neste fase handler om å forstå og avdekke konsekvenser av disse problemene, og få frem en bevissthet rundt alvorlighetsgraden, samt konsekvensen av at disse ikke blir løst.
• Need: Behovsspørsmålene handler da om å få bekreftelse på behovet for at disse blir løst, den ideelle situasjonen er da at kunden gir klart uttrykk for et eller flere problem, med tydelig konsekvens om det ikke blir løst, kombinert med en uttalt forståelse for at selgerens løsning kan få løst dette problemet.

Spørsmålene både kategoriseres, og gjennomføres i hovedsak i kronologisk rekkefølge. 

Blant andre IBM tok denne modellen fullt inn i sin salgstrening på 80-tallet, og trente sine selgere i intense kurs over 2-3 uker fulltid, med primært fokus på å være ekstremt bevisst disse spørreteknikkene og SPIN-metoden som salgsteknikk.

SSL-sikkerhet

Dette er betegnelsen på sikkerhet og trygg handel på internett, hvor SSL står for Secure Socket Layer. Alle nettsteder som har https foran www er et såkalt sikkert nettsted. Et SSL sertifikat installeres på serveren basert på serverens oppsett og idnummer. Slik at ingen sertifikater er like. Man kan klikke på den lille hengelåsen nede i venstre hjørne i nettleseren sin og se hvem som har utstedt sertifikatet og hva det skal sikre. All datastrøm går via 56, 128 eller 256 bits kryptering og skal på de høyeste nivåene være umulig å avlytte.

Stockdale-paradokset, konfronter de brutale fakta

[Eng: Stockdale paradox]

Betegnelsen Stockdale-paradokset henspiller på admiral Jim Stockdale og hvordan han, i motsetning til mange andre, taklet og overlevde 8 år med tortur og fangenskap under Vietnam-krigen. 

Historien fortelles blant annet i boken «Good to Great» (GtG) av Jim Collins. Forskergruppen bak resultatene som presenteres i boken fant tidlig ut at en tidligere krigsfange hadde mer å fortelle dem om hva som kreves for å oppnå fremragende karakter enn de fleste bøker om bedriftsstrategi. Alle de selskapene som i boken presenteres som fremragende, holdt seg til det gruppen betegnet «Stockdale-paradokset»:

Man må

1) ha klippefast tro på at man vil lykkes til slutt, uansett hvilke vanskeligheter man møter

samtidig som man

2) må være disiplinert nok til å konfrontere de mest brutale forholdene i sin nåværende virkelighet, uansett hva de måtte gå ut på.

Admiral Stockdale forteller at han på den ene siden aldri tvilte på at han kom til å overleve. På den andre siden klarte han å innse at han ikke kom hjem til neste jul, og kanskje ikke neste etter der heller, og at han måtte regne med flere runder med tortur.

Når han blir spurt om hvem som ikke klarte seg gjennom fangenskapet, er han rask med å svare «optimistene». I det legger han den optimismen som er knyttet til «vi kommer ut til jul», » det er snart over» etc. Han presiserer:

“This is a very important lesson. You must never confuse faith that you will prevail in the end—which you can never afford to lose—with the discipline to confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be.”

I militæret spiller de bevisst på denne kunnskapet og har utviklet øvelser for å lære folk å kjenne på denne effekten. En variant er at man på slutten av en tøff øvelse, gjerne over flere dager og med ukjent avslutning, marsjerer en fysisk og psykisk sliten tropp mot leiren for så å gå gjennom leiren og  fortsette øvelsen på den andre siden. Skuffelsen av at det ikke var over, selv om det så slik ut, får alltid en gruppe til å «knekke sammen». Det er gruppen som lot seg lokke til å tro på den lette veien ut.

Lærdommen er at man ikke må undervurdere folks evne til å jobbe seg gjennom tøffe tider, så lenge de får hjelp til å balansere troen på å lykkes med en erkjennelse av at det vil bli krevende. Kriser og fortvilede situasjoner generer enorm energi i en gruppe. Eller for å avslutte med Stocdales egne ord:

“We’re not getting out by Christmas; deal with it!”

Stordata

[Eng: Big data]

Stordata, ofte også omtalt med det engelske begrepet «big data», omhandler måter å analysere, ekstrahere data fra og generelt å håndtere datamengder som er for store til å bli håndtert av tradisjonelle dataløsninger. Gitt et stort antall observasjoner representerer stordata potensielt en stor statistisk kraft. Ved komplekse strukturer (f.eks mange attributter) blir mønstrene mer uklare og sannsynligheten for feilslutninger øker.

Stordata omfatter utfordringer knyttet til områder som datafangst, datalagring, data-analyse, søk, deling, overføring, visualisering, spørringer, oppdatering, personvern og datakilder. Opprinnelig ble stordata assosiert med tre nøkkelkonsept: Volum, variasjon og hastighet.

De viktigste anvendelsene av stordata i dag er prediktiv analyse, analyse av brukeratferd og generelt å trekke ulike former for verdi ut av datasett. Analyse av datasett kan finne nye sammenhenger som å identifiserer forretningstrender, forhindre sykdommer og å bekjempe kriminalitet. Eksempler på områder man møter utfordringer med store datasett er innen internettsøk, finansiell teknologi, analyse av helsedata, geografiske informasjonssystemer, urbane datamønstre, forretningsinformasjon, metereologi, genomikk, nevronforbindelser i hjernen, fysikksimuleringer, biologi og miljøforskning.

Datamengdene har steget og stiger rask som følge av innsamling fra mobile enheter, diverse enheter knyttet til tingenes internett (IoT), antenner, programvarelogger, kamera, mikrofoner, RFID, og trådløse sensornettverk. Med denne økningen i mengde og kompleksitet, ser vi også at avgrensninger, eierskap, tilgang, sikkerhet mv. blir en økende utfordring.

Etter hvert som teknologien utvikler seg og vi blir mer og mer vant til å håndtere store og komplekse datamengder, ser vi også at definisjonen av stordata er et mål i bevegelse. Det som krevde spesialløsninger i går, er standard i dag.

Strategisk ledelse

[Eng: Strategic Management]

Strategiske ledelse handler om å gi en overordnet retning for utvikling av en organisasjon og involverer tema som målformulering, utvikling retningslinjer og planer, samt allokering av ressurser for å implementere planene .

Det er imidlertid ingen «eneste riktige» måte å drive strategisk ledelse på. I 1998 kom Mintzberg, Ahlstrand og Lampel ut med boken «Strategy Safari – The complete guide though the wilds of strategic management». Den deler strategisk ledelse inn i 10 «skoler»: 

• The Design School: Strategiutvikling som en designprosess. Søker samsvar mellom interne kapabiliteter og eksterne muligheter. Steng og rasjonell prosess. SWOT-analyse.
• The Planning School: Strategiutvikling som en formell prosess. Kan utvikles av spesialister i strategi. Avdeling for strategiutvikling. Strenge planleggingsverktøy. Scenarioanalyse.
• The Positioning School: Strategiutvikling som en analytisk prosess. Opprinnelse i militær planlegging. Defensive og offensive steg. Organisasjonsutvikling som git konkurransefortrinn i bransjen. BCG Growth Share Matrix. BCG Experience Curve. PIMS. Michael Porter´s generiske strategier. Michael Porter´s verdikjede. Spillteori.
• The Entrepreneural School: Strategiutvikling som en visjonær prosess. Bygger på driv og visjoner hos en grunder/leder.
• The Cognitive School: Strategiutvikling som en mental prosess. Kunnskap og konsepter.
• The Learning School: Strategiutvikling som en framvoksende prosess. Prøv, feil og lær. Lærende organisasjon. Inkrementell. Kunnskapsspiral. Kaosteori.
• The Power School: Strategiutvikling som forhandling. Maktkamper i markedet og internt. Konflikt og konfliktløsing. Interessentanalyse. Politisk analyse. Knep og motspill.
• The Cultural School: Strategiutvikling som en kollektiv prosess. Sosial samhandling på en plattform av felles tro og forståelse. Verdier. Selskapsmyter. Selskapskultur.
• The Environmental School: Strategiutvikling som en reagerende prosess. Respondere på krefter i omgivelsene. Stabilitet. Kompleksitet. Markedsmangfold og nisjer. Adopsjon. Beredsskapsteori. Virsomhet og bransje som økosystem.
• The Configuration School: Strategiutvikling som transformasjon. Bevist endring fra en tilstand til en annen.

I tråd med mer omskiftlige omgivelser enn før, er det en bevegelse bort fra omfattende og gjennomarbeidede (detaljerte) planer til økt fokus på framvoksende strategier, forankring av (få) viktige holdepunkter og den fortløpende strategiske dialogen.

Strategisk planlegging

[Eng: Strategic Planning]

En formalisert prosess for å utarbeide strategier og gjøre dem operative. Strategisk planlegging skal understøtte den strategiske tenkningen i en bedrift, og bidra med elementer som: analyse av harde data som underlag, programmering av vedtatte strategier til operative planer (strategisk programmering), kommunisere planer, finne og legge fram ulike alternativ, være katalysator for organisasjonen. Det er en utbredt misforståelse av strategisk planlegging er det samme som selve strategiarbeidet i bedriften. Selve strategiutarbeidelsen er en syntese som krever strategisk tenkning uavhengig av stilling, tid og sted, mens strategiplanlegging er en formalisert analytisk orientert prosess som utgjør en del av denne helheten.

Strategisk tenkning

[Eng: Strategic thinking]

Evnen til og arbeidet med å fange lærdom og erfaringer fra mange kilder (egne, andre, «myke» og «harde» data) og sammenfatte dette i en visjon for retningen for bedriftens videre anstrengelser (innarbeide – forstå – sette sammen (syntese)). Involverer intuisjon og kreativitet; innovasjon. Ikke knyttet til formaliserte stillinger og/eller tid/sted, og er i praksis ofte i konflikt med den mer formaliserte strategiprosessen (planlegging) i en bedrift. Forbundet med kontinuerlig læring og også en eksperimentell tankegang av typen «We think in order to act, – and we act in order to think».

Strømming

[Eng: Streaming]

Med unntak av hos vinylentusiastene, står hyllene med LP´er, CD´er, og DVD´er mer og mer til pynt. I praksis ser vi filmer på tjenester som Netflix og HBO, og når vi skal høre på musikk, er det tjenester som Spotify og Tidal som bokstavelig talt setter tonen. Videobutikken på hjørnet er borte, og i 2013 overtok strømming som den dominerende måten for kjøp og salg av musikk i Norge. Nøkkelordet er «strømming».

«Strømming eller streaming (også strømning eller direkteavspilling) er overføring av data, bilder eller lyd fra en sender til en eller flere mottakere. Strømming kan innebære midlertidig kopiering av data i arbeidsminne/cache hos mottakeren, men innebærer ikke varig lagring av de mottatte data hos mottakeren, i motsetning til nedlasting.» (Wikipedia)

Varianter av det vi kan betegne som strømming kan vi strengt tatt grave fram helt tilbake til 1880-tallet i USA, når Théâtrophone gjorde det mulig å lytte til opera og teaterforestillinger over telefonlinjer. I en mer moderne og digitalisert tidsalder, er det gjerne Napster som får rollen som den som snudde opp ned på musikkbransjen. Gjennom fri  fildeling i et likemannsnettverk (peer-to-peer) utfordret de bransjens spilleregler og forretningsmodeller. Det banet i neste runde veien for streaming.

I dag ser vi streaming bre om seg, noe som er tett kobling til utbredelsen av internett, og ikke minst tilgang på tilstrekkelig båndbredde.

Vi skiller gjerne mellom live streaming som foregår i sanntid og avspillinger på forespørsel (on demand). Et eksempel på live streaming er webcast (levende bilder distribuert over internett). Dette benyttes typisk til foredrag, konferanser, presentasjoner mm. Vi ser også en kraftig oppblomstring av konserter som streames live. Et eksempel blant de tradisjonsrike er Berlin Philharmomic Orchestra som streamer konserter gjennom sitt Digital Concert Hall, og også setter opp «live» forestillinger på lokasjoner som f.eks kinoer over hele verden. 

Når vi ser filmer på Netflix eller hører på musikk på Spotify, er det typisk «on demand». Det gjelder også podcast som, i motsetning til webcast, er mediafiler som er lastet opp på internett.

Streaming har allerede kastet rundt på alle etablerte tankesett og forretningsmodeller innen media, og det er greit å huske at vi fortsatt er i en tidlig fase. Det kan være tilstrekkelig å se på den posisjonen aktører som Spotify og Netflix har etablert på kort tid, og hvordan de blir utfordret av sterke krefter som ser markedsposisjon og inntektsstrømmer forsvinne. Se også på fremveksten av mobile bredbånd og hvordan prismodeller må ta høyde for streaming som en naturlig forventning.

SUPERFIN-nøklene for utvikling av organisasjonskultur

SUPERFIN-nøklene beskriver åtte fenomener som må bekjempes for å bygge en sterk og inkluderende organisasjonskultur tuftet på fellesskapsfølelse.

Nøklene ble utviklet av Effecto-partner Stein Ræstad i et formidlingsprosjekt for og med Arman Vestad i perioden 2014-2018. De er blant annet inspirert av Vestads opplevelser på reisen fra å være narkotikaavhengig og superkriminell til skattet familiefar og betrodd leder med nasjonalt ansvar. Den er i tillegg bygget på samtaler med en rekke mennesker som har hatt utfordringer med å finne sin plass i et fellesskap de har ønsket om å være en del av.

De åtte fenomenene som må bekjempes er:

Stereotypibrillene: Det at vi lar våre intuitive og daglige handlinger styres av merkelapper vi setter på alt og alle vi ser rundt oss, ikke på basis av hva vi faktisk ser, men på basis av raske og umiddelbare tolkninger og de stereotypiene hjernen vår har lagret fra før.  

Unnvikenheten: Det at vi unnlater å ta tak i problemer vi kunne ha gjort noe med, eller å hjelpe der vi kunne ha hjulpet, fordi det medfører ubehag eller at vi må gi avkall på noe

Pengedoping: Det at vi i stadig større grad lar penger gjennomsyre og være en del av løsningen på alle våre menneskelige behov

Enkelhetstyranniet: Det at vi lar lettvintløsninger, tabloide overskrifter og fordummende forenklinger sette agenda

Realitetssurret: Det at vi lar oss bombardere av et sminket og retusjert bilde av verden rundt oss og mistolker det som en virkelighet hvor vi faller gjennom og ikke er gode nok.  

Fasadedyrkelsen: Det at vi lar våre handlinger og prioriteringer styres av hva som får oss til å «se bra ut» overfor dem vi ønsker å se bra ut for.

Ingenmannslandet: Det at vi undervurderer eller mangler beredskap for den sårbare tilstanden mennesker er i når de frivillig eller ufrivillig er på vei fra en verden til en annen

Navlebesettelsen: Det at vi er så opptatt av oss selv at vi ikke evner å se det som skjer rundt oss med et annet utgangspunkt enn hva som tjener oss selv der og da.

SWOT-analyse

[Eng: SWOT Analysis]

En SWOT er en kartlegging av styrker (Strengths), svakheter (Weaknesses), muligheter (Opportunities) og trusler (Threats). Styrker og svakheter er faktorer som har utgangspunkt i interne forhold, mens muligheter og trusler er faktorer som har utgangspunkt i eksterne forhold. Analysen dekker både nåværende og framtidig potensial.

Resultatet av analysen blir en rekke faktorer som gjerne settes opp i en matriseform med fire kvadranter.

Bruken av SWOT-analyse er spesielt assosiert med de tradisjonelle preskriptive skolene innen strategisk ledelse, ikke minst den aller første og eldste som av blant andre Mintzberg har fått betegnelsen «The Design School».

SWOT-analysen benyttes som oftest om og av virksomheter som ledd i utforming av strategier men kan også brukes i andre sammenhenger, som for eksempel hjelp i personlige veivalg.

Du finner også begrepet SOFT-analyse og SWOP-anayse brukt. Da står henholdsvis F for Faults og P for Problems. Dette er bare ulik navngiving. Kjært barn har mange navn.