Mange av de lederne vi møter har et instinkt om å «ta ned motstand», «få bort sutring», «bli kvitt KMM (kos med misnøye)»  og annet tilsvarende som er til hinder for å skape endringer og utvikling. Det er forståelig. Her skal du likevel få 3 gode grunner til å omfavne denne motstanden, og ikke skyve den fra deg.

Når du skal lede noe, og du kjenner at motstanden mot det du vil få gjennomført øke på, er det lett å tenke tanker som «Nei, nå må du høre hva jeg sier!»,  «Hvordan skal jeg få overbevist dem?» eller «Enn om de bare kunne holdt kjeft!»

Hva er det i oss, som gjør at mange av oss tenker konflikt (enten vi går i angrep eller i forsvar), når vi møter motstand? Hvorfor er det slik at det første vi tenker på, er hvordan vi skal få dem overbevist om at vi har rett? Hvorfor tenker vi at vi skulle ønske at de ikke protesterte, at de ikke sa hva de mente?

 

Vasaskipet – en historie som kunne og skulle gått annerledes

La oss nærme oss denne problemstillingen med en kjent historisk begivenhet fra vårt naboland:

Året er 1628 og stedet er Stockholm havn. Etter ca 20 minutts seiling kantrer og synker det svenske orlogsskipet Vasa på jomfruturen sin.  Av om lag 200 personer om bord, dør mellom 25 og 50 kvinner, barn og sjømenn. 10.000 mennesker tror knapt det de ser der de følger med fra kaien og fra  småbåter. Skipet krenger over, tar inn vann i åpne kanonluker og synker på 30 meter. Mastene stikker opp over overflaten. De neste 100 årene blir de værende der som en konstant påminnelse om fiaskoen.

Svenskekongen (Gustav II Adolf) er på dette tidspunktet i Polen i krig og blir rasende over nyheten. Det tungt bevæpnede Vasaskipet var en sårt tiltrengt forsterkning til en svekket østersjøflåte. I forliset går han både glipp av denne forsterkninge og han må bite i seg et sviende prestisjenederlag i samme slengen.

Etter bergingen i 1961 er I dag paradoksalt nok  Vasaskipet en av Sveriges største turistattraksjon. Over 800 000 mennesker lar seg årlig fascinere av det enorme skipet og den tragiske historien.  Det som er virkelig tragisk er at forliset slett ikke var noen overraskelse for de som sendte det av gårde, og at det på alle vis kunne vært unngått.

Her skal vi gi deg litt mer innsikt i hvorfor svenskekongen kan skylde seg selv for at han mistet skipet sitt. Ikke minst skal vi også gi deg tre gode grunner for å være dyktigere enn Gustav II Adolf når det gjelder å håndtere motstand.

Vasaskipet la ut med 64 kononer og kunne skyte 300 kilo ammunisjon på en gang, ca fire ganger så mye som det som var vanlig. Skipet var konstruert for en besetning på 440 mann. I etterspillet etter forliset ble skylden elegant lagt på konstruktøren Henrik Hybertsson som døde ett år etter at byggingen ble påbegynt og ikke lengre kunne forsvare seg. 

Nysgjerrig på mer om lederutvikling?

1

 

Ta informerte beslutninger

Som leder kan du ikke alltid forvente at alle skal være enige om alt, hverken med deg eller seg i mellom. Konsensus kan være bra, men i praksis må du regelmessig ta beslutninger hvor ikke alle er enige. Så hva skjedde egentlig i forkant av at Gustav II Adolf beordret at det nye Vasaskipet skulle legge ut på tur i retning Polen?

Vasaskipet var en utfordrende konstruksjon. Dersom det hadde kommet i drift, ville det vært et av verdens tyngst bevæpnede skip. Det var en betydelige stabilitetsutfordring, og fakta var at Vasaskipet endte opp som en topptung feilkonstruksjon.

Selv om du ikke kan regne deg fram til alt, kan du likevel ofte teste resultatet. Det ble også gjort på Vasaskipet. Viseadmiral Klas Fleming var til stede da 30 mann ble beordret til å springe fra side til side for å se om de fikk skipet til å krenge. Det fikk de. Så hva ble gjort? Testen ble avbrutt!

Kostnadene og tiden som måtte til for å øke stabiliteten var stor og ingen ville overbringe budskapet om en test som feilet til kongen. Her var det bare å sende skipet av gårde, folde hendene, lukke øynene og håpe på det beste. Det gikk ikke så bra. Skipet tålte vinden og krengingen akkurat så dårlig som testen viste det ville.

Så hvordan kunne denne ulykken skje når de jo visste at skipet var ustabilt før de sendte det av gårde?

I sin klassiske bok, «The Fifth Discipline», beskriver Peter M. Senge «becoming bicultural» som en av sine åtte hovedstrategier for å bygge lærende organisasoner. Poenget er å ikke bare lytte til entusiastene og heiagjengen, men også å mestre dialogen med skeptikerne. Erfaring viser at de som er lidenskapelig opptatt av noe,  har en tendens til å bli blind for «de andre», skeptikerne. Da går de også glipp av mye svært viktig informasjon.

I Gustav II Vasa sitt tilfelle er det ikke vanskelig å forstå hans iver og lidenskap etter å få en sårt tiltrengt forsterkning på plass i en utmattende krigssituasjon. Vi ser imidlertid også  hvordan kombinasjonen med en fryktkultur skapte en umulig situasjon.

Så, hva ville situasjonen vært om kongen over tid hadde skapt en atmosfære preget av full åpenhet og ærlighet? Hva ville vært resultat om kongen hadde vist ekte interesse for andres kunnskap og synspunkt, uten en iboende trussel om sanksjoner?

Kongen ville fortsatt vært i sin fulle rett til å beordre skipet av gårde, men da med kunnskap om risikoen. Kanskje hadde de funnet en måte å redusere den på, for eksempel ved å redusere antall kanoner på øvre dekk?

 Kanskje hadde han måttet innse at det måtte få ta enda en tid før skipet var stabilisert nok til å seile?  Da hadde han likevel spart de 25-50 livene som gikk tapt i forliset og fått skipet sitt på plass for resten av krigen, om enn litt senere. Bedre sent enn aldri?

Sverige ville også gått glipp av enn populær turistattraksjon, men det det tror vi Gustav II Adolf fint ville ha levd med…

Motstanden som hjalp meg på grunderferden

Av partner i Effecto, Stein Ræstad

Som grunder på investorjakt i både Norge og USA for endel år tilbake, måtte jeg tidlig lære meg å svelge i meg at ikke alle bare jublet over «babyen min». Det kunne være tøft, og flere ganger kom det spørsmål eller kritiske kommentarer som jeg oppfattet som så håpløse at de som stilte dem for meg framstod som mindre begavede. Det var ikke et spesielt godt utgangspunkt for å bygge tillit og gode relasjoner…

Vendepunktet for min del kom da jeg lærte meg å tenke at jeg måtte forstå for å kunne overbevise.  Da ble de kritiske og «dumme» spørsmålene bare en mulighet til å skaffe ny innsikt om hvor jeg «mistet dem». De positive responsene ble en mulighet til å forstå hvor jeg traff. All dialog opplevdes plutselig som positiv. De kritiske som jeg tidligere hadde endt opp å småkjekle med, ble plutselig konstruktive bidragsytere. Uansett hva som ellers ble resultatet av et møte, stod jeg bedre rustet etter møtet enn før. Jeg fikk også mer energi.

Etter 6 års satsning måtte vi gi opp, blant annet fordi vi møtte tekniske utfordringer som gjorde at risikoen etter hvert ble for stor. Vi kom likevel lengre enn de fleste i et tøft marked i USA. Nøkkelen var å snu formålsløs frustrasjon til utviklende nysgjerrighet.

De eneste «verdiløse» jeg møtte var de likegyldige. De lærte jeg lite av.

 

Konklusjon

I motstand ligger det mye informasjon som er uvurderlig for å ta gode og riktige beslutninger. Dette er informasjon som både kan endre en beslutning, forfine en beslutning eller bare bekrefte den. Dette er og informasjon som øker sjansene for å lykkes med gjennomføringen, fordi du fra starten kan ta hensyn til hvilke motkrefter du vil møte underveis. Forutsetningen er at du klarer å utvikle en naturlig refleks hvor motstand er en mulighet for å skaffe seg viktig informasjon og ikke noe ubehagelig og frustrerende som du bare vil dytte unna.

2

 

Unngå sabotasje og omkamper

 De fleste kjenner igjen situasjoner hvor beslutninger blir tatt, men hvor du kjenner at det ikke blir helt som tenkt etterpå. Noen ganger slites du ut av stadige omkamper, noen ganger går det bare fryktelig sent, mens andre ganger kjennes det kanskje som at gjennomføringen blir direkte sabotert.

Det selvsagte svaret på hvorfor det blir slik, er at det ikke har vært enighet eller noe engasjement i utgangspunktet. Så lett er det likevel ikke.  Du ikke kan forvente å få enighet om alt, men du må kunne få med deg folk til å prestere likevel.

Den viktigste årsaken til omkamper og sabotasje, er ikke uenighet om beslutningen, men måten beslutninger oppleves å bli tatt på. Verstingen her er når folk opplever at de ikker er blitt sett eller hørt på områder hvor de mener de burte blitt det. De føler kanskje at de blir oversett fordi de har innvendinger og er kritiske.  Det kan hende det har kjentes nødvendig å dytte de negative røstene litt til side for å få ting til å skje. Da har du samtidig laget deg en situasjon hvor du har lite å gå på.

De dårlige nyhetene er at selv de beste ideer trenger litt å gå på dersom de innebærer vesentlige endringer på noe. De aller fleste større endringer har en utvikling som tilsier at du må gjennom en slitsom fase med hardt arbeid og plunder før det er så mye resultat å spore. Det er i dette ingenmannslandet at du er ekstra sårbar når de som føler seg oversett lusker rundt og mumler «Det var det jeg prøvde å si», «Hadde de bare giddet å høre på…».

Kritiske røster er ikke farlig. Dersom du lytter med oppriktig nysgjerrighet, gir du samtidig et signal om at du tar den det gjelder på alvor. Du trenger ikke å være enig av den grunn. Du må bare vite at du har forstått. En positiv bieffekt er at denne tilnærmingen også fort vil kle av det som er lite hold i og kanskje bare er kos med misnøye som en uvane.

Det handler om å føle seg sett

Med Trump har vi lagt bak oss en presidentperiode i USA som, uavhengig av politisk ståsted, har vært annerledes.

Noe av det som har utmerket seg, er det voldsomme engasjementet hos enkelte velgergrupper, også hos grupper som normalt ikke oppfattes som politisk aktive. Make America Great Again (MAGA) har runget over USA. Noen har i sterke ordelag beskrevet Trump som totalt uegnet som president, mens du samtidig finner store velgergrupper som har fremhevet at de endelig har hatt en president som har sett og forstått dem; som de opplever at har vært «en av dem». 

Det som er verdt å dra lærdom av i denne sammenhengen, er den voldsomme frustrasjonen og motstanden som bygger seg opp hos noen som, berettiget eller ikke, føler seg oversett og/eller ikke tatt på alvor. Tilsvarende også den kraften du kan forløse hos noen som tradisjonelt har følt seg oversett eller sett ned på, bare ved å vise interesse og å bry seg.

Kritikerne vil si at Trump i realiteten aldri brydde seg ut over egen vinning. Det kan godt være riktig. Vårt klare råd er at det er det som oppleves hos mottakeren som betyr noe, og at  det som er ekte som regel vil vinne i det lange løp.

Konklusjon!

Det er et grunnleggende behov hos folk å bli sett og tatt på alvor. Dersom du skyver bort motstand i iveren etter å komme i gang og få ting gjort, så har du redet grunnen for masse omkamper og støy i den fasen hvor det fortsatt er mest jobbing, litt plunder og lite resultat. Noen ganger kan det være nok til å torpedere hele initiativet.

Vis ekte nysgjerrighet for andres synspunkt, selv om de avviker fra dine. Når beslutninger tas, vis gjerne at du har tatt hensyn til også mulige negative sider, men hvordan andre hensyn likevel gjør at den beslutningen som er fattet er fattet. Vis at du setter pris på alle innspill, også fra de som har vært uenige.

3

 

Dyrk engasjement

 

Engasjement er en nøkkel i  de fleste organisasjoner. De fleste vil kunne stille seg bak at ekte engasjement koblet med relevant kunnskap er krutt for å skape en prestansjonskultur. Da er det også viktig å forstå at det innebærer at du også dyrker uenighet og sunn konflikt.

Det er naturstridig at alle skal være enige om alt. Spesielt dersom noe er viktig for de det handler om. Full enighet om «alt» betyr i praksis at veivalg, løsninger mv. ikke anses som viktig nok til å forstyrre harmonien.

I engasjerte miljø ligger det derfor alltid en viss grad av motstand og konflikter. Det snakkes ofte om «stor takhøyde». Gode ledere dyrker dette fordi det gir bedre løsninger og bedre resultat. Det å dyrke en slik kultur handler mye om å velge hva du ser rundt deg:

  • Velge å se likegyldighet der andre ser harmoni
  • Velge å se engasjement der andre ser negativ konflikt
  • Velge å tenke at de som mener noe annet enn deg kan ha en grunn til det
  • Velge å være nysgjerrig når du får andre reaksjoner enn forventet.

Tenk hvordan det vil oppleves dersom en medarbeider forteller deg at han mener du tar feil, og din respons er enten å overse, latterliggjøre eller å skjære gjennom og beslutte uten videre diskusjon. Du har kanskje tatt ned motstanden der og da, men du har også gitt beskjed om at du bare ønsker engasjement når det heier på det du gjør. Det er ikke et godt signal, hverken til den det gjelder eller de rundt.

 

Konflikt, en av 5 atferdstrekk for velfungerende team

Patric Lensioni inkluderer fem atferdstrekk i sin beskrivelse av dysfunksjonelle team, hvor ett av de fem er at de unnviker konflikt. I velfungerende team er da tilsvarende (sunn) konflikt ett av byggesteinene, og en viktig forutsetning blant annet for å utvikle forpliktende engasjement i teamet. Evnen til å ta konflikt baserer seg på at det finnes et sårbarhetsbasert tillitsforhold i bunnen. 

 

Konklusjon

Den motsatnden som ligger i konflikt er en nødendighet for å bygge velfungerende team. Hvordan du oppfatter verrden, handler mye om hva du velger å se.

3 gode grunner oppsummert

 

I teksten over har jeg gitt deg tre gode grunner til å omfavne motstand: 

  1. Du trenger ikke alltid å ta beslutninger som alle er enige i, men du trenger å ta informerte beslutninger. Du kan ikke bare lytte til heiagjengen. Skeptikerne utgjør en informasjonskilde du ikke har råd til å overse.
  2. Når folk opplever at deres synspunkt ikke er lyttet til eller tatt på alvor, vil de som oftest dukke opp igjen i form av omkamper, sutring og kos med misnøye. Dette dukker gjerne opp når initiativer er på det mest sårbare og du trenger den kraften og velviljen du kan få.
  3. Velfungerende team ikke bare evner å håndtere konflikt, de innser at motstanden som ligger i konflikt er nødvendig for å skape forpliktende engasjement og en prestasjonskultur.

 

Nysgjerrig på mer om lederutvikling?

Ta kontakt

General Buddes gate 1
7014 TRONDHEIM

frede@effecto.no

+47 73518200
+47 90125522