Lær av andres feil. Få praktiske tips til hvordan du bruker SWOT-analysen med bedre resultat.

Gjennom ulike roller har vi gjennom årene vært så privilegert å få innsyn i mange strategiprosesser, i alt fra små selskap til multinasjonale giganter. Det har gitt oss mulighet til å danne et bilde av beste praksis, men også å se feil som går igjen. 

Et verktøy som benyttes mye, er SWOT-analysen. I figuren i toppen av artikkelen ser du et eksempel hvor det også er merket av en feil. Dette er en av seks feil som er gjengangere ved bruk av dette populære verktøyet,  og som vi vil gå gjennom i denne artikkelsen.  Men først…

Hva er en SWOT-analyse?

En SWOT er en kartlegging av styrker (Strengths), svakheter (Weaknesses), muligheter (Opportunities) og trusler (Threats). Styrker og svakheter er faktorer som har utgangspunkt i interne forhold, mens muligheter og trusler er faktorer som har utgangspunkt i eksterne forhold.

Resultatet av analysen blir en rekke faktorer som gjerne settes opp i en matriseform med fire kvadranter.

SWOT-analysen benyttes som oftest om og av virksomheter som ledd i en strategiprosess, men kan også brukes i andre sammenhenger, som for eksempel hjelp i personlige veivalg.

Du finner også begrepet SOFT-analyse og SWOP-anayse brukt. Da står henholdsvis F for Faults og P for Problems. Dette er bare ulik navngiving. Kjært barn har samme navn.

Uanset navn: La meg vise deg noen feil du kan lære av.

De 6 gjengangerne

1

 

Udefinert utgangspunkt

En SWOT-analyse kan benyttes på ulike vis, men det mange glemmer er at faktorer som styrker, svakheter, muligheter og trusler alltid er relatert til noe. Man kan for eksempel ha som styrke å være godt kjent i markedet. Dersom dette gjelder en nisje man er posisjonert i, vil man kanskje ved en etablering i et nytt marked heller ha en svakhet ved å være lite kjent.

Du kan og ha for eksempel en styrke som er mer relevant fram i tid og ikke så mye akkurat nå. Da er den relatert til det langsiktige perspektivet og ikke det kortsiktige.

Dette kan høres selvsagt ut. Her syndes det imidlertid mye:

  1. Mange tar for lett på, eller har ikke forstått, at grunnlaget for en SWOT analyse er en situasjonsanalyse. 
  2. Situasjonsanalysen gjøres, men det er ikke tydelig hva som legges til grunn for SWOT-analysen. Da skal man blant annet huske at situasjonsanalysen inkluderer en lang rekke elementer som handler om hva man tror på av utvikling.

Disse svakhetene er spesielt viktig å være klar over i de skiftende og urolige tidene vi befinner oss i. Når store endringer skjer i omgivelsene, ser vi at mange har svært ulike oppfatninger av hvordan verden faktisk ser ut, hvor den er på vei og hvor fort det går. Desto mer utydelig du er på hvordan du definerer utgangspunktet for analysen, desto større sannsynlighet er det for at du «mister det» helt fra starten.

Det du også må tenke på, er at du ikke kan gjøre noe med alt du ser, men må definere noen avgrensninger. Kanskje handler arbeidet dere gjør akkurat nå om å ta valg for de neste 6-12 månedene? Da må dette også defineres som en del av utgangspunktet for SWOT-analysen.

«… mange glemmer at faktorer som styrker, svakheter, muligheter og trusler alltid er relatert til noe.»

 

Tips!

Velg ut noe avgrenset men viktig som skjer i omgivelsene og bygg en analyse rundt dette. For et drosjeselskap eller en bilforhandler kan dette for eksempel være fremveksten av “tjenestebasert mobilitet”: Hvilke svakheter eksponeres av dette? Hvilke uutnyttede styrker har du som du kan utnytte? Hvilke muligheter åpner seg i omgivelsene? Hvilke trusler følger av en slik utvikling?. Bruk tid på å forankre en felles forståelse av utgangspunktet og forutsetningene.

Deretter kan du ta for deg andre viktige punkt, f.eks “økende bruk av hjemmekontor” eller scenarier som “etablering i marked xx”. Når du har gjort noen slike, kan du se de faktorene du har kommet fram til i sammenheng. Samtidig er det også tydelig hva de ulike faktorene er relatert til.

2

 

«Alt vi kom på»

I arbeidet med SWOT listes det gjerne opp ulike faktorer basert på teknikker som brainstorming, eller faktorene kommer opp gjennom diskusjoner av ulike tema. Til slutt kommer det gjerne en runde med om det er “noen punkter vi har glemt av”.

Alt det er vel og bra. Feilen som gjøres er at mange stopper der. Da har du i praksis en bruttoliste av oppfatninger, mens strategiarbeid handler om å prioritere og å gjøre veivalg. Det handler også om å være tydelig på hvilke tidshorisonter man snakker om.

Det du typisk skal fram til, er den nettolisten av faktorer som du anser som kritisk å gjøre noe med i løpet av den neste planperioden, for eksempel de neste 6-12 månedene, eller kanskje 2 år? 

Den listen av faktorer som ender opp i SWOT-matrisen skal være forpliktende i den forstand at alle faktorene må adresseres, direkte eller indirekte, gjennom de påfølgende strategiene og handlingsplaner. Da må også nettolisten av faktorer være kort og gjennomtenkt.

Alternativet er at du i de neste stegene i strategiarbeidet ender opp med ørkesløst lange og retningsløse handlingplaner som bare dreper motivasjon og ellers driver organisasjonen fram uten mål og mening. Du må skille mellom oppfatninger eller idelister og de utvalgte punktene du har tenkt å gjøre noe med.

NB! Husk at du gjerne tar dette i flere runder. Du har kanskje en tanke om at noe er viktig, finner senere ut noe annet, går tilbake, legger inne nye antakelser, justerer strategier, etc. Til slutt ender du opp med de valgene du har tatt og med faktorer som spiller sammen.

«… strategiarbeid handler om å prioritere og å gjøre veivalg.»

 

Tips!

Start med å lage en bruttoliste som inneholder “alt” dere kommer på. På bakgrunn av denne lager dere en nettolisten av utvalgte kritiske faktorer som dere har tenkt å gjøre noe med, og som dere bruker som utgangspunkt for det videre strategiarbeidet. Vær tydelig på den tidshorisonten dere tar som utgangspunkt. Ta samtidig vare på bruttolisten. Da er det lettere å ta ting ut av nettolisten, samtidig som bruttolisten vil være en idebank for neste SWOT-analyse.

3

 

Muligheter forveksles med mulige ting å gjøre

Den eksterne faktoren “muligheter” både tolkes og brukes relativt ofte feil. Denne gruppen av faktorer handler om at det ligger en åpning i omgivelsene som du har ønske om å utnytte. Eksempler: «Reguleringen av drosjemarkedet faller bort», «flere er opptatt av sunn mat», «mange bedrifter ønsker å legge bedre til rette for hjemmekontor», etc

Den feilen mange gjør er at de, i stedet for den eksterne muligheten, går rett på “mulige ting å gjøre”. Et eksempel kan være: “tilby bedrifter en lunsjordning for hjemmekontor” eller “øke konkurranseevnen ved bruk av arbeidskraft fra lavkostland”. Dette er ikke beskrivelse av eksterne faktorer.

Beskrivelsen av mulige ting å gjøre er heller ikke en del av SWOT -analysen, men kommer etter og er noe av det arbeidet SWOT-analysen skal gi utgangspunkt for. Da skal du se faktorene i sammenheng: Hva kan du gjøre for å bygge på dine styrker, redusere svakheter, beskytte deg mot trusler eller utnytte muligheter? Men som sagt: Dette skal komme etterpå!

En annen variant av hvordan den eksterne faktoren «muligheter» brukes feil, er å se på egenskaper ved virksomheten som har med det eksterne å gjøre, f.eks “Har gode selgere”. Selv om «Har gode selgere» er knyttet til det eksterne på et vis, er dette en beskrivelse av en egenskap ved virksomheten, ikke omgivelsene. Her skulle da «Har gode selgere» stått under styrker (dersom det skal være med).

Når det gjelder feilen som er avmerket i figuren i toppen av artikkelen, handler det nettopp om at Reiseselskapet AS sin faktor «Forberede nye tilbud som kan markedsføres raskt», er feil bruk av den eksterne faktoren «muligheter». I dette tilfellet har de beskrevet en mulig ting å gjøre, og ikke en beskrivelse av omgivelsene. For Reiseselskapet kunne det kanskje heller stått: «Restriksjonene forventes å vare lengre for flere andre land». Dette representerer en mulighet som Reiseselskapet i neste omgang må se om og hvordan de skal dra nytte av.

Når «muligheter» brukes feil, går du glipp av de viktige diskusjonene og forankringen av de faktorene som skulle ha stått der!

«Beskrivelsen av mulige ting å gjøre er heller ikke en del av SWOT-analysen, men kommer etter og er noe av det SWOT-analysen skal vi utgangspunkt for.»

 

Tips!

Ta en ekstra kvalitetssikring av at beskrivelsene på “muligheter” ikke er en beskrivelse av en egenskap eller handling som beskriver deg eller din bedrift, hverken i nåtid eller framtid. Vær litt nøye på grammatikken. Ta også det tankeeksperimentet at din virksomhet ikke eksisterer og se om du fortsatt kan bruke den setningen som står der.

4

 

Brede og upresise stikkord

Dette punktet høres kanskje litt pirkete ut å henge seg opp i, men av og til ligger “djevelen i detaljene”, og dette er et sånt tilfelle. SWOT-analyser summeres gjerne opp i en tabellform med de fire kvadrantene. Da lages det villig vekk korte punkter for at skriften ikke skal bli uleselig eller matrisen for stor. Dersom du også har havnet i uføret med alt for mange punkter, blir det ekstra viktig å være kort.

Kort skal man være, men i og med at faktorene er tatt med fordi de er kritiske, er det også viktig å ta seg bryet med å være presis. En trussel som “økt konkurranse” gir ikke veldig mye informasjon når dette skal brukes, og enda farligere: Dersom dere ikke har tatt dere tid til å være tydelig når punktet kom opp, så kan du også være sikker på at det er like mange oppfatninger som deltakere… Presise formuleringer sikrer at de viktige diskusjonene kommer opp, at misforståelser ryddes bort og at dere får en kollektiv hukommelse av hva dere har blitt enige om.

I dette tilfellet kunne du ha skrevet noe slikt som “Økt konkurranse fra ….” og angitt den aktøren eller gruppen aktører du ser som sannsynlig at virksomheten din kan få økt konkurranse fra.

Et annet eksempel er “digitalisering”, et begrep som vi ser gå igjen. La oss tenke at du anser dette som noe det er viktig for dere å utnytte mer i neste periode og derfor setter det på «muligheter». Da kan vi gjette at digitaliseringen inneholder noen problemer som gjør at du kunne satt det opp på “trusler” også. Kanskje skal det stå begge plasser? 

    MEN: Digitalisering skal ikke stå som en faktor i SWOT-analysen i det hele tatt. Digitalisering er en trend på overskriftsnivå fra situasjonsanalysen. Digitalisering har så mange aspekt ved seg at dersom du setter det inn i SWOT-analysen, har du egentlig ikke sagt noe som helst. Hvem som helst kan tolke det akkurat slik de vil.

    Digitalisering er på den annen side et eksempel på noe som for mange i disse dager kunne vært et definert utgangspunkt for en SWOT-analyse. Dersom du har en virksomhet som forvalter sensitiv informasjon, kunne noen faktorer relatert til digitalisering vært: “Lav datasikkerhet for sensitiv informasjon” (svakhet), “datainnbrudd som eksponerer sensitiv informasjon” (trussel). 

    «Presise formuleringer sikrer at de viktige diskusjonene kommer opp, at misforståelser ryddes bort og at dere får en kollektiv hukommelse av hva dere har blitt enige om.»

    Tips!

    Skriv setninger som er korte, men så tydelige at en som kjenner virksomheten vil kunne forstå essensen i den uten tilhørende forklaringer, selv om vedkommende ikke har vært med på å lage analysen. Tenk også at faktorene i swot-analysen i neste runde skal kunne omdannes til utfordringene: “Hvordan kan vi eliminere/redusere svakheten med at vi har lav datasikkerhet for sensitiv informasjon?”, “Hvordan kan vi vi beskytte oss mot/minske konsekvensen av datainnbrudd som eksponerer sensitiv informasjon?”. Dersom du her hadde skrevet “Hvordan kan vi beskytte oss mot digitalisering?”, så gir det ikke så mye mening.

    5

     

    Alt gjøres på en gang

    Mange virksomheter har som rytme at de har en årlig eller halvårlig strategisamling hvor man gjennomgår strategier og skal ende opp med et strategidokument for en ny planperiode i etterkant av en slik samling.

    Vi er ikke motstandere av slike samlinger. Problemet er måten de ofte gjennomføres på. Tiden skal fordeles på flere tema, og vi ser at mange har har mye de skal gjennom. En problemstilling er at tiden i praksis ikke strekker til. Enda viktigere er det at hodet og konsentrasjonen ikke strekker til. Det er krevende å skulle laste opp hodet med stadig nye problemstillinger og samtid skulle ha noe konstruktivt å bidra med.

    Mange vil rett og slett for mye på kort tid. Resultatet er at du får en rituell gjennomgang av ulike punkt, og dersom du kommer til noe som krever en diskusjon, må du bare skjære gjennom og gå videre, for noe annet er det ikke tid til. 

      For SWOT-analysene resulterer dette gjerne i halvbearbeidede bruttolister av oppfatninger i stedet for at du makter å bygge et ekte felles eierskap til de problemstillingene det er kritisk å håndtere.

      Strengt tatt kan det være helt på sin plass at det er ulike oppfatninger du er ute etter å kartlegge. Problemet oppstår når du forveksler dette med å gjøre det arbeidet som SWOT-analysen faktisk innebærer.

       «En ting er at tiden i praksis ikke strekker til. Enda viktigere er er det at hodet og konsentrasjonen ikke strekker til»

       

      Tips!

      Jobb med strategier fortløpende hele året. Ta veivalg når ambisjon og eller omgivelsene krever det av deg. Dersom du bruker SWOT-analyser, så ta et utgangspunkt av gangen. Bruk årlige/større samlinger til å samle tråder og eventuelt å gå i dybden på et fåtall utvalgte tema som man ønsker å bygge fellesskap rundt.

      6

       

      Får for stor plass i feil fora

      Når vi innledet denne artikkelen med at SWOT-analysen er et av våre mest brukte strategiverktøy, betyr ikke dette nødvendigvis at vi applauderer dette.

      Modellen brukes av mange for å involvere ulike grupper medarbeidere. Da brukes den gjerne fordi den anses som lett forståelig og at gruppering av faktorene i de fire områdene utgjør en nyttig felles plattform.

      Vi våger påstanden at den ikke er lett forståelig! Vår erfaring tilsier tvert i mot at feil bruk av SWOT bidrar til å skape et ullent utgangspunkt som også sporer av resten av strategiarbeidet. Bruk av denne type modeller i feil fora bidrar også til å fremmedgjøre mer enn det involverer.

      Hva med å lære den bedre? Ja, kanskje, men hva med å tenke litt annerledes? SWOT-analysen er en kartleggingsmodell, gjerne assosiert med “strategifaget”. Hvorfor skal alle mulige grupper av medarbeider lære seg nyansene i en teorimodell som ikke tilhører deres hverdag og som de blir utfordret på en gang i året?

      Vi ser at det er mange måter å bearbeide de problemstillingene som SWOT-analysen er ment for å håndtere.

      Det er også mange måter å gjøre dette på som skaper et mye større engasjement og får fram mye mer viktig informasjon enn ved å bruke rammeverket i SWOT-analysen direkte. Nøkkelen ligger i å treffe folk der de føler seg hjemme. Dette er ikke til hinder for å bruke SWOT-analysen til å sortere resultatene av et slikt arbeid i bakgrunnen.

      Bruk av denne type modeller i feil fora bidrar også til å fremmedgjøre mer enn det involverer

      It is essential to an architect to know how to see: I mean to see in such a way that the vision is not overpowered by rational analysis. 

      Luis Barragán

      Meksikansk arkitekt og ingeniør

      Tips!

      Når du ønsker å involvere ulike grupper, lag utfordringer som tar utgangspunkt i den hverdagen og de fagene disse gruppene representerer. La arbeidet foregå på deres banehalvdel, ikke din. Deretter kan du med en engere krets bruke teorimodeller a la SWOT til å systematisere resultatene av dette arbeidet. Sørg for at denne engere kretsen forstår nyansene og bruker modellen riktig slik at den gir den verdien den er ment for å gi.

      Oppsummert: 6 vanlige feil ved bruk av SWOT-analyse

      1. Udefinert utgangspunkt
      2. «Alt vi kom på»
      3. Muligheter forveksles med mulige ting å gjøre
      4. Brede og upresise stikkord
      5. Alt på en gang
      6. Får for stor plass i feil fora

      Ta kontakt

      General Buddes gate 1
      7014 TRONDHEIM

      mail@effecto.no

      +47 73518200
      +47 90125522