I 2011 ble papirproduksjonen på Ranheim organisatorisk slått sammen med emballasjeproduksjonen, med ny leder og sammensatt ledergruppe fra begge virksomheter. I 2012 gjennomførte ledergruppen et lederutviklingsprogram i regi av Effecto Rådgivere. Deretter, i 2013 gjennomførte Effecto effektivitetsprogrammet først for ledergruppen i Peterson på Ranheim, dernest for administrasjonen.

– Programmet er et av de viktige tiltakene vi har valgt for å bygge en kultur preget av kontinuerlig forbedring og styrket gjennomføringsevne, sier Svein O. Tinmannsvik, daglig leder ved Peterson Packaging AS, Ranheim. Bedriften har opplevd en svært krevende markedssituasjon i lang tid og vi har vært gjennom sammenslåing av to bedrifter med hver sin interne kultur. Vi har både måttet kutte kostnader og redusere antall årsverk. Nettopp derfor er det viktig for oss å bygge en prestasjonskultur i bedriften, vi må ikke sovne i timen, men stadig ha fokus på forbedring for å lykkes. Alle må være klar over at det er en prestasjonsvirksomhet vi driver.

Hva var bakgrunnen for at dere valgte å gjennomføre dette programmet?

Jeg hadde hørt mye positivt og fant programmet tiltalende og aktuelt for min egen del. Jeg mente at de andre i ledergruppa også kunne ha noe å hente. Resultatene begynte å komme raskt. Særlig nyttig var systematiseringen av epost og oppgaveplanleggingen, det ble lettere å finne frem, man bruker mindre tid og det letter arbeidsdagen.

Programmet er et av de viktige tiltakene vi har valgt for å bygge en kultur preget av kontinuerlig forbedring og styrket gjennomføringsevne

Svein O. Tinmannsvik

daglig leder, Peterson Packaging AS Ranheim

Er dere i ledergruppen blitt mer samstemte i måten å jobbe på?

Ja, det mest merkbare er at kvaliteten på epost- kommunikasjonen har bedret seg, og vi er bevisste på at en samtale ofte er raskere og bedre for å avklare ting enn lange epostvekslinger. Vi blir bedre forstått, vi er mer direkte og konkrete når vi kommuniserer forventninger om tilbakemeldinger og tidsfrister. Respekten for hverandres tid er mye bedre, ikke minst er møtene våre preget av at vi er forberedt og holder oss til saken i større grad enn før. Vi fokuserer på planlegging, alle var ikke like gode på det tidligere. At vi er blitt merkbart bedre på planlegging ser vi som en veldig viktig gevinst. Vi avsetter dedikert tid til planlegging og dedikert tid til oppgaveløsning. I stedet for å styre etter tidsfrister er vi blitt mer proaktive og langsiktige. Folk spør seg heller «Hvor tidlig kan jeg begynne med denne oppgaven?» enn «Når er fristen?».

På hvilken måte vil denne nye arbeidsformen være med på å prege kulturen hos dere?

Vi skal ha fokus på arbeidsoppgavene, planlegge godt og vise respekt for andre. Vi vil være handlingsorienterte og praktisere prinsippene. Etterrettelighet og at vi gjør slik vi har sagt er svært viktig både internt og overfor omverdenen.

Dere gikk videre med programmet til flere grupper, hva var grunnen til det, hvilke tilleggseffekter ønsker dere å oppnå når flere deler den samme metodikken?

Jeg tror at tilleggseffektene er betydelige med å ha en felles arbeidsplattform i større deler av organisasjonen, det vil ha positive følger for kvaliteten på arbeidet og tydeligheten i kommunikasjonen både internt og eksternt.

Hvordan tenker dere å ta vare på og videreutvikle de positive endringene som er oppnådd?

Vi ser for oss en kombinasjon av oppfølging med rådgiver over tid i form av en «vedlikeholdsavtale» og egen intern oppfølging. Det kan nok være større sannsynlighet for å oppnå varige endringer når mange har vært gjennom programmet og fått en ny felles måte å jobbe på.

Se hva mer vi kan bidra med innen…

Ingen resultater funnet

Siden du ser etter ble ikke funnet. Prøv å omformulere søket ditt, eller bruk menyen.